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Führen junge Führungskräfte anders als alte Hasen?

15.04.2015  — Online-Redaktion Verlag Dashöfer.  Quelle: Hernstein Institut für Management und Leadership.

Welche Unterschiede gibt es zwischen frisch ernannten Führungskräften und solchen, die schon seit langem im Chefsessel sitzen? Haben sich die Anforderungen an Führungskräfte in den letzten Jahren verändert?

Der aktuelle Hernstein Management Report zeigt mit der Umfrage unter 1.200 österreichischen und deutschen Führungskräften klar: Amtsfrische Führungskräfte unterscheiden sich von langgedienten nicht nur in der Anzahl der Dienstjahre, sondern auch im Verhalten. Junge Führungskräfte bilden sich öfter in der Arbeitszeit weiter, machen häufiger Pausen und sind sportlich aktiver.

Weiterbildung findet bei Führungskräften mit weniger als 3 Jahren Führungserfahrung häufiger in der Arbeitszeit statt. 62 Prozent von ihnen geben an, dass ihr Unternehmen die Entwicklungsmaßnahmen komplett oder überwiegend in der Arbeitszeit ansetzt. Bei Führungskräften mit über 20 Jahren Führungserfahrung sind dies nur noch 47 Prozent. Dafür gibt es bei der finanziellen Übernahme von Weiterbildungen durch das Unternehmen keine signifikanten Unterschiede: Für 76 Prozent der jungen Führungskräfte kommt das Unternehmen zur Gänze oder zum überwiegenden Teil für die Weiterbildung auf, bei den langjährigen Führungskräften sind es 72 Prozent.

Risikoinvestment

Dafür schließen Unternehmen mit frischernannten Führungskräften häufiger eine Rückzahlungsvereinbarung für die absolvierte Weiterbildung ab und sichern sich damit gegen das Risiko einer Fluktuation nach Fortbildungsinvestitionen ab. 34 Prozent der jungen Führungskräfte sind eine derartige Vereinbarung eingegangen, bei den langjährigen Führungskräften sind es 22 Prozent. Im Vergleich zu früheren Generationen, in denen es undenkbar war, den Arbeitgeber zu verlassen, bleibt heute fast niemand mehr sein Leben lang in ein und demselben Unternehmen, die Karrierepfade sind unruhiger geworden. „Dies hat Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und hier insbesondere auf die sozialen Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten“, ist Eva-Maria Ayberk überzeugt. „High Potential Entwicklung und Talent Management sind relativ neue Ansätze in der Führungskräfteentwicklung, und die nächste Stufe ist schon da: der War for Talents“.

Gestiegene Anforderungen

Aufgabe einer Führungskraft ist eindeutig das Führen der Mitarbeiter, um Unternehmensziele zu erreichen. Wie soll allerdings eine Führungskraft professionell führen, wenn sie einerseits selbst Angst hat, den Job zu verlieren, Budgets gestrichen werden und man selbst mit der Eigenmotivation kämpft?

Mit deutlich wandelnden Anforderungen, die an das Management gestellt werden, fühlt sich ein Großteil der Führungskräfte konfrontiert, und das unabhängig von der Dauer der Führungserfahrung. „Früher musste eine Führungskraft vor allem ein guter Manager sein: Die Dinge richtig tun, Vorgaben umsetzen, Planziele verfolgen, Projekte optimieren, am Besten einige eigene Vorschläge einbringen und bei den ganzen Anforderungen noch die Leute bei der Stange halten“ erklärt Eva-Maria Ayberk. „Die Welt funktionierte noch nach dem unmittelbaren Austauschprinzip Arbeit gegen Leistung – Mehrarbeit gegen Mehrleistung. Trainings, Seminare und Boni haben dabei unterstützt.“

Führung im Wandel

Heute ist das anders. 64 Prozent der jungen Führungskräfte und 66 Prozent der langjährigen Führungskräfte geben an, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter heute anders geführt werden wollen als noch vor einigen Jahren. Auch Unternehmen haben nach Einschätzung von 71 Prozent der junggedienten und 79 Prozent der erfahreneren Führungskräfte heute andere Erwartungen an Führungskräfte als noch vor einigen Jahren. Heute geht es mehr in Richtung Leadership. Sinnstiftung steht im Vordergrund. Führungskräfte sind im komplexen Umfeld mehr gefordert, müssen aufs Ganze schauen, vermitteln, unternehmerisch denken. Eva-Maria Ayberk: „Resilienz, gesunde Führung, Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility sind alles Themen, die in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen haben. Die Verflachung der Hierarchie hat dazu geführt, dass die Verantwortung des Top Managements immer weiter in der Hierarchieebene nach unten wandert. Worum sich früher das Top Management gekümmert hat, beschäftigt heute das mittlere Management. Zusammenarbeit, laterale Organisationsformen und neue Kommunikationsformen in alten Organisationsmustern und dazugehörigen Regelprozessen und -kommunikation sind heute im Fokus“.

Weniger Pausen, weniger Sport

Und wie sieht es mit der eigenen Fitness aus? Da lassen sich bei der Selbsteinschätzung keine großen Unterschiede zwischen den Generationen ausmachen. 62 Prozent der befragten jungen und 65 Prozent der langjährigen Führungskräfte fühlen sich zu mehr als 80 Prozent körperlich fit. Rund zehn Prozent fühlen sich sogar zu 100 Prozent körperlich fit. Unterschiede zeigen sich jedoch im Gesundheitsverhalten, Stichwort Pausen und Sport. Mit steigenden Dienstjahren werden tendenziell weniger Pausen gemacht: regelmäßige Pausen legen 74 Prozent der jungen Führungskräfte ein, bei den älteren Führungskräften tun dies nur 64 Prozent. Auch beim Sport haben die Jungen die Nase vorn: 64 Prozent gegenüber 60 Prozent geben an, regelmäßig Ausdauersport zu betreiben.

Der Hernstein Management Report erhebt seit 16 Jahren ein Stimmungsbild unter Führungskräften und Unternehmenseigentümern und -eigentümerinnen in Österreich und Deutschland. Für die aktuelle Ausgabe wurden im Mai 2014 1079 Personen und im Oktober 2014 1294 Personen befragt.


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