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Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen – zentrale Führungselemente im digitalen Zeitalter!

04.02.2019  — Online-Redaktion Verlag Dashöfer.  Quelle: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa).

Zu Jahresbeginn stehen in vielen Unternehmen die jährlichen Mitarbeitergespräche an. "Ein Instrument, das gerade im digitalen Zeitalter an Wert gewinnt," so Amelia Koczy, wissenschaftliche Expertin des ifaa."Insbesondere dort, wo Beschäftigte ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort eigenverantwortlich planen, bietet das Instrument eine wertvolle Orientierung."

„Unsere Arbeitswelt ist zunehmend geprägt von mobiler, standortübergreifender Zusammenarbeit. Der persönliche Austausch oder informelle Gespräche bleiben dabei häufig auf der Strecke,“ erläutert Koczy die Hintergründe. „Das Mitarbeitergespräch bietet Raum für eine offene Kommunikation, in der die Erfassung von Potentialen und das Aufzeigen von Entwicklungen im Mittelpunkt stehen – es gehört somit zu den wichtigsten Führungsinstrumenten überhaupt!“

Aktuelle Untersuchungen* zeigen, dass rund 70 % der Betriebe Mitarbeitergespräche regelmäßig durchführen – wobei die Verbreitung mit der Unternehmensgröße wächst. Der Nutzen: Der Vorgesetzte erfährt Hintergründe über Verhaltensweisen des Beschäftigten und kann wünschenswerte Verhaltensänderungen einleiten. Der Beschäftigte kennt die Anforderungen und die damit verbundenen Erwartungen an ihn - und kann sich darauf einstellen. Er weiß, wo er steht und wie ihn sein Vorgesetzter einschätzt. Diese Orientierung führt zu einer höheren Zufriedenheit und Verbesserung des Betriebsklimas. Gleichzeitig sollte das Mitarbeitergespräch genutzt werden, gemeinsam in die Zukunft zu schauen – und hierfür entsprechende Ziele festzulegen.

Tipps für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch

  1. Gespräch auf Augenhöhe

    2. Gespräche sind Dialoge, die eine sachliche, gelöste Atmosphäre brauchen. Die Beschäftigten müssen ihre Einschätzung zur Leistung und zu ihrem Leistungsverhalten äußern können. Sonst sind sie frustriert und es wird die Chance verpasst, mehr über die Beschäftigten und ihre Erwartungen zu erfahren.

  2. Gespräch nicht durch Emotionen belasten

    3. Eine sachliche und zukunftsorientierte Problemdiskussion trägt zur erforderlichen Leistungs- und Verhaltensentwicklung bei. Ein emotionsgeladenes Streitgespräch ruft eher Abwehr hervor.

  3. Konstruktive Kritik üben

    4. Das Beurteilungsgespräch ist ein Informations- und Beratungsgespräch, das in erster Linie der Leistungs- und Verhaltensentwicklung dient. Dabei ist konkret zu benennen, was und wie man es besser machen kann.

  4. Bewertungen konkret begründen

    5. Wichtig ist, konkrete Fälle aus dem abgelaufenen Jahr zu diskutieren, ohne sich in unwichtigen Details zu verlieren. Vergleiche mit anderen Beschäftigten sind tunlichst zu vermeiden.

  5. Gespräch durch Fragen führen

    6. Mit Fragen wird ein Gespräch gelenkt und in Gang gehalten. Zugleich erfährt der Vorgesetzte durch die Fragestellung mehr über Einstellungen und Verhalten der/des Beschäftigten, über Verbesserungsmöglichkeiten und eventuell über eigene Fehleinschätzungen.

  6. Meinungsverschiedenheiten durch sachliches Überzeugen begegnen

    7. Entscheidend ist, sachlich zu argumentieren und keine Pauschalantworten zu geben. Auf keinen Fall Argumente wie »Maßnahmen von oben«, »Mitwirkung anderer Beurteiler« oder »Vergleich mit Kollege XY« der Kritik von Beschäftigten entgegenstellen. Die Führungskraft muss zum Ausdruck bringen, dass sie eine Leistungserwartung an die Beschäftigten hat, die sie mit dem beobachteten Leistungsverhalten vergleicht. Erst zum nächsten Punkt übergehen, wenn Meinungsunterschiede beseitigt oder zumindest ausreichend besprochen sind.

  7. Einwände in eine Frage verwandeln

    8. Nicht Einwand gegen Einwand setzen. Einwände der Beschäftigten in problemorientierte Fragen umformulieren und gemeinsam beantworten. Nicht versuchen, nur die Meinungen, sondern auch Beweggründe des Beschäftigten zu erkennen und zu berücksichtigen.

  8. Positiven Gesprächsabschluss finden

    9. Auf keinen Fall das Gespräch beenden, wenn das Gefühl entstanden ist, der Beschäftigte sei resigniert, beleidigt, verstört oder ähnliches. Ziel des Gespräches ist schließlich die Leistungs- und Verhaltensentwicklung durch Steigerung der Motivation. Sinnvoll kann es sein, das Ergebnis des Gespräches in einem Protokoll zu dokumentieren.

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